无 论从哪个角度来看，戴尔（ěr）都与整个IT发展的大潮流相去甚远。一方面，它只进入（rù）已经标准（zhǔn）化的通用市场，比（bǐ）如PC、服务器以及打印机，而且它从不将制造环节外 包到远东市场——戴尔最（zuì）新投（tóu）产（chǎn）的工厂位于美国本土（tǔ）。另一方面，财（cái）务（wù）数据显示它是10多年来（lái）投（tóu）资回报最好的IT公（gōng）司，超过IBM、微软、思（sī）科等明星公司。

　　一个值（zhí）得关（guān）注的数字是戴尔每年的研发（fā）投入不（bú）到5亿美元，这只是业界（jiè）领（lǐng）先水平的1/10，但是戴（dài）尔却拥有500多项（xiàng）管理和流程方面的专利（lì）。对于（yú）生产和流程的精益（yì）追求，是戴尔决（jué）胜千里（lǐ）的（de）唯一秘诀（jué），而非秘密，因为这个秘诀（jué）早已经外化到整个物流供（gòng）应（yīng）链的各个环节。

　　戴尔的成功（gōng）、沃尔玛的成功模式在（zài）2008年被博科资讯这家（jiā）惯（guàn）然低调的本土企（qǐ）业管理软（ruǎn）件厂商高调宣扬，从”物流供应链改变中国“口号、”赢（yíng）在物流“计划（huá）到”2009加速度“战略的发布，博科资讯经（jīng）过十多（duō）年的沉淀，凭借中国石油、中国（guó）石化等重（chóng）量级客（kè）户的（de）标杆（gǎn）作用，在短时间内凭借物（wù）流供应链管理系统的（de）成就（jiù）吸引（yǐn）了业（yè）界众多眼球。

　 　沈国康指出（chū），市场环境的变化带动了企业经营方式的变化（huà），更多的企业由关注企业能够为市场提供什么（me）转（zhuǎn）向到市（shì）场要求企业提供（gòng）什么，这（zhè）种由内（nèi）至外的变化带来（lái）多（duō） 种新（xīn）型的企业组合方式。市（shì）场（chǎng）需（xū）要（yào）低价（jià）格的产品（pǐn），企业（yè）就可以将业务分拆交给能（néng）够采取成本（běn）竞争优势（shì）的企业进行运作;市场需要快速的（de）反应能力而对（duì）价格相对不敏 感，企（qǐ）业就可以采取融合本地竞争优势的企业纳入整体（tǐ）的营销思路;市场需要高级别服（fú）务而对价（jià）格十分不敏感，企业就可以采取多线（xiàn）条、多（duō）层（céng）次的服务体系来满足（zú）各（gè） 种个性化需求;等等（děng）诸如（rú）此类的方法正处于变化的序列之中（zhōng）。

　 　在企业运作中，物流管理被看成是企业与其供（gòng）应商和客户相联系的能（néng）力。一个企业的（de）物（wù）流，其目的在于按（àn）最低的总成本（běn）创造客户价（jià）值。物（wù）流作业可分成三个领（lǐng）域（yù）： 配送（sòng）、制造（zào）和采（cǎi）购。这三个领（lǐng）域的结合使在特定位置和（hé）地点、供应源和客户之间（jiān）进行材料、半（bàn）成（chéng）品和成品（pǐn）等运输的综（zōng）合管（guǎn）理成为可能，而企业通过存货的移（yí）动则（zé）使物 流过程实现增值。

　　具体而言，物流管理（lǐ）的目标主要包括：快速反应、最小变异（yì）、最低库存、整（zhěng）合运输（shū）、产品质量以及生命周期支持等（děng）。

　　快速（sù）反应关系到企业（yè）能否及（jí）时（shí）满足客户的服（fú）务需求的能力。快速（sù）反应的能力（lì）把（bǎ）物流作业的重点（diǎn）从根据预（yù）测（cè）和对存货储备（bèi）的预期，转移到从（cóng）装（zhuāng）运到装运方式对客（kè）户需求做出迅速反应上来。而（ér）信息（xī）技术提高了企业在尽（jìn）可能的最（zuì）短时（shí）间（jiān）内完成物流（liú）作业，并尽快（kuài）交付（fù）所需存货的（de）能力。

　　最小变异就是尽（jìn）可（kě）能控制任何会破坏物流系统表现（xiàn）的、意（yì）想不到的事件。这（zhè）些事件包括客户收到订货的时间被延（yán）迟（chí）、制造中（zhōng）发（fā）生意想不到的损坏、货物（wù）交付到不正确的地点（diǎn）等（děng）。传统解决变异的（de）方法是（shì）建（jiàn）立（lì）安全储备存货或使用高成本（běn）的溢价（jià）运（yùn）输，现（xiàn）在，在计（jì）算机技术的支（zhī）持下，管理信息技术的使用使得积极的（de）物流控制成（chéng）为（wéi）可能。

　　最低库存的目标是减少（shǎo）资产负担和提高相关（guān）的周转速度。存（cún）货（huò）可（kě）用性的高周（zhōu）转率意味着分布在存货（huò）上（shàng）的资金得到了有效的利用，保持最低库存就是要把（bǎ）存货减少到与（yǔ）客户服（fú）务目标相一致的最低水平。

　　对（duì）于企业而言，最重要的物（wù）流成本之一是运输费用。一般来说，运输（shū）规模越大（dà）及需要运（yùn）输的距离越长（zhǎng），每（měi）单位的运输成（chéng）本（běn）就越低。这就需要有（yǒu）创（chuàng）新的规划，把小批量（liàng）的装（zhuāng）运聚集成集（jí）中（zhōng）的（de）、具有较大批量的整合运输（shū）。

　 　由（yóu）于物流作业必须在任何时间、跨越（yuè）广阔的地（dì）域来（lái）进行，绝大（dà）多数物流作业在监督者的视野之外进行，对产品质量（liàng）的要求被强化。由于不正确的装运或运输中的损 坏导致重做客户订货所花的费用，远比第一次就正确地履行所花费的费用多。因此，物流是发展和维持全面质量管理不断改善的主要组成部分（fèn）。

　　沈国康（kāng）认为，企业物（wù）流（liú）供应链活动的核心（xīn）是要向内外顾客提供及时且精确的产品（pǐn）递送，因此，客户服（fú）务质（zhì）量是发（fā）展物流管（guǎn）理和供应链管理战略的关键要素。

　 　决定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域，是被称为”配送（sòng）或营销的渠（qú）道“的结构。渠道是企业（yè）的竞技（jì）场，其（qí）间是一（yī）个自由市（shì）场体系（xì），承（chéng）担（dān）着产品和（hé）服务的 所有（yǒu）权的（de）交换。优越的渠道结构能够（gòu）带来竞争优势（shì），这就是为（wéi）什么（me）大量企（qǐ）业（yè）把各种能力综合起来（lái）进（jìn）行渠道安（ān）排（pái）的原因。企业只有通过渠道（dào）范围内和其业务伙伴的合 作，整合建（jiàn）设物流供应链管理，市（shì）场营（yíng）销和物流的成（chéng）功配送才能得（dé）到充分满足（zú）。

　　换（huàn）句话说（shuō），物流供应链管理（lǐ）的基本概念是建立在这样一（yī）个合作信念之上的，即它（tā）能够通过分（fèn）享信息和共同计划使整体物流效率得（dé）到提（tí）高，使（shǐ）渠（qú）道安排（pái）从一（yī）个松散地联结（jié）着的独立（lì）企业的群体，变为（wéi）一种致力于（yú）提（tí）高效率和增加竞（jìng）争力的合作力（lì）量。

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